Abholen

Verhandlungsführung wird von vielen Personen als eine Art Geheimwaffe dargestellt, mit der sich andere Personen durch eigene List und besondere Schläue überrumpeln lassen. Verhandlerinnen und Verhandler ähneln in dieser Vorstellung Geheimagenten wie James Bond, die lässig in ihren Ledersesseln warten bis jemand auf Sie zukommt und einen Vorschlag akzeptiert.
Die Wirklichkeit sieht anders aus. Niemand wird sich von der eigenen Meinung, den vorhandenen Zielen einfach so lösen und auf die andere Seite zugehen. Im stylischen Ledersessel wartet man genüsslich am Cocktail nippend vergeblich.
Um erfolgreich zu sein, sind sich professionelle Verhandlerinnen und Verhandler einer Sache bewusst. Wenn ich jemanden dazu bringen möchte meine Seite zu verstehen und sich von eigenen Positionen zu entfernen, muss ich die Person genau da abholen, wo sie ist. 
Das Berufsbild von Verhandelnden hat somit weniger mit einer glamouräsen Geheimagentin oder einem Geheimagenten zu tun, als vielmehr mit einem Liftboy. 
Ich muss die einzelnen Etagen mit dem Aufzug anfahren und schauen, wer ob ich dort meine Person finde. Habe ich sie gefunden, muss ich darum bitten einzusteigen und dahin mitzufahren, wo ich hinmöchte. 

Abbruch

Bei Verhandlungen sollte man sich immer bewusst sein, dass es nicht immer zu einer Einigung kommen muss. Man kann eine Verhandlung auch abbrechen. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Beispielsweise kann das vorhandene Angebot die eigenen Erwartungen nicht erfüllen. Es kann aber auch sein, dass die Art und Weise, mit der die Verhandlung von der anderen Partei geführt wird, schlicht nicht akzeptabel ist. 
Wenn man sich während Verhandlungen immer der Möglichkeit bewusst ist, diese auch abzubrechen zu können, bringt dies mehrere Vorteile. Man verliert die eigenen Ziele nicht so leicht aus den Augen, beachtet die eigene Inanspruchnahme von Nutzen stärker und man lässt sich weniger leicht unter Druck setzen. Somit nimmt das Stressempfinden ab und eine gesteigerte Gelassenheit stellt sich ein.
Damit man aber im Falle eines Abbruchs keine zu großen Nachteile erleidet, sollte man im Vorfeld der Verhandlung nach geeigneten Alternativen suchen. 
Selbstverständlich werden diese Alternativen nie den gesamten Nutzen der eigentlichen Verhandlung ausgleichen können, aber der Verlust wird stark begrenzt  und vor dem Beginn der Verhandlung bekannt sein.
In unseren Veranstaltungen und Workshops bereiten wir die Teilnehmenden auf diese Situation vor und helfen ihnen dabei, sie besser zu bewältigen.

Alternativen

Alternativen sind in Verhandlungen die stärkste Form von Macht. Ihre Macht speist sich aus zwei Quellen. Zum einen öffnen Alternativen Türen in Options- und Denkräume. Man lernt also Dinge kennen, die für das eigene Auge bislang verborgen waren oder als nicht relevant eingestuft wurden. Beispielsweise findet man heraus, dass andere Personen einen Verhandlungsgegenstand grundsätzlich weiter fassen und mehr Aspekte berücksichtigen als man selbst. Mit diesem neuen Wissen lässt sich der Optionsraum in einer Verhandlung dann erweitern und vergrößern. 
Zum anderen wird die Inanspruchnahme von Wert in Verhandlungen erleichtert. Schließlich verringert sich mit einer guten Alternative die empfundene und tatsächliche Abhängigkeit von der anderen Person und einer angestrebten Einigung.   
Als Konsequenz sollte die Auseinandersetzung mit Alternativen  somit ebenso im Fokus einer Verhandlungsvorbereitung stehen, wie die Betrachtung der anderen Verhandlungspartei und deren Interessen. Gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass Alternativen immer auch im Einflussbereich der Verhandlungparteien liegen und den Wert der Alternativen beeinflussen können.

Ankern

Ankern gehört zweifelsohne zu den bekanntesten Verhandlungstaktiken. Trotz seiner Bekanntheit ist er kein einfaches Verhandlungsinstrument, sondern immer noch ein Meisterstück des Verhandelns. 
Das beginnt schon bei der Frage, welche Partei überhaupt einen Anker setzen sollte. Grundsätzlich sollte die Partei ankern, die auch die größte Verhandlungsmacht besitzt und über die beste Alternative bei einem Scheitern verfügt. 
Glaubt man zu wissen, wer das Ankern einsetzen sollte, steht als nächstes die Frage an, wann man ankert? Direkt am Anfang oder nach einer "Aufwärmphase"? Ankert man zu früh kann das bei der anderen Partei als respektlos oder drohend aufgefasst werden, was die weitere Verhandlung erschweren würde. Ankert man zu spät, können sich schon Verhandlungserwartungen gebildet haben. Bei der Wahl des Zeitpunkts scheint es sinnvoll, erst dann einen Anker zu setzen, wenn man sich ein Bild der Interessenslagen machen konnte.
Die dritte Frage bezieht sich dann noch auf die Inhalte des Ankers. Hier sollte es allen bewusst sein, dass es sich beim Ankern nicht um ein unveränderbares Commitment handelt, sondern, dass der Anker selbst die Mitte eines möglichen Verhandlungsraums darstellt. Abweichungen nach oben und unten sind damit im Gespräch noch möglich und abhängig von den eingebrachten Argumenten.

Amplification

Die einfachste Möglichkeit in Verhandlungen die Interessen und Bedenken der anderen Person zu erfahren, ist das Zuhören. 
So banal das klingt, so oft scheitern wir doch daran. 
Anstatt die Gesagte wirklich zu hören, interpretieren wir die Aussage, setzen sie in einen anderen Kontext, erweitern sie mit einem gedachten Nebensatz oder ignorieren sie schlicht. 
Warum? Weil es für uns einfacher ist. Weil wir wir ähnliches schön häufig gehört haben und deshalb zu wissen glauben, was gemeint ist oder weil es nicht zu unserem Wunschdenken passt.
Der Wert des Zuhörens liegt in Verhandlungen aber nicht nur auf dem Gesagten, sondern ebenso auf dem, was bewusst ausgelassen wurde. Hier können beispielsweise die Gründe liegen, die die Verhandlung erschweren oder die Möglichkeiten enthalten sein, wie man den Nutzen der Verhandlung noch erhöht. Sobald man das erkannt hat, öffnen sich die Türen zu neuen Möglichkeiten.
Das richtige Zuhören gehört damit zu jenen grundlegenden Fähigkeiten, die man immer wieder verbessern sollte. Zumindest sollte man sich daran erinnern, was es heisst zuzuhören. 
Techniken wie das Nachfragen, ob man eine Aussage richtig verstanden hat oder die Zusammenfassung des Gesagten mit eigenen Worten verbunden mit der Bitte, das eigene Verständnis gegebenfalls zu korrigieren, sind ebenso einfach wie wertvoll.
Die Sensibilisierung für das richtige Zuhören und dessen Training ist deshalb immer ein wichtiger Bestandteil aller Veranstaltungen und Workshops.

Ausgraben 

Fragt man den Pixar-Regisseur und -Autor Andrew Stanton, wie er seine Arbeit beschrieben würde, zieht er den Vergleich zu einer archäologischen Ausgrabung. 
Zu Beginn der Ausgrabung sieht man nur ein Fragment des Dinosauriers und kann nicht sagen, was sich in der Gesteinsformation tatsächlich versteckt. Je mehr und tiefer man gräbt, desto klarer und eindeutiger wird das Bild. Erst am Ende der Ausgrabung hat man aber Gewissheit, um welchen Dinosaurier es sich handelt und wie vollständig das Skelett erhalten ist.
Verhandlungen haben mit dieser Metapher vieles gemeinsam. Auch hier kann man oftmals zu Beginn nicht sagen, wie sich die Verhandlung entwickeln wird und wie das Resultat aussehen wird. Erst mit dem Fortschreiten der Verhandlung wächst das Verständnis für das Mögliche und konkrete Ergebnisse stellen sich ein. Auf dem Weg selbst braucht man viel Geduld. Schließlich will man das noch vergrabene Ergebnis nicht beschädigen oder sogar zerstören. Zudem muss man auch immer anpassungsfähig sein und sich auf die Situation anpassen. Denn die Verhandlung kann sich immer in eine unvorhergesehene Richtung verändern.

Balkontechnik

In Verhandlungen kann es schnell zu emotionsgeladenen Situationen kommen. Das eigene Stressempfinden steigt und man verliert den Fokus auf die Sache. 
Eine gute Möglichkeit wieder Selbstkontrolle zu gewinnen, bietet die Balkontechnik. Anstatt sich von der Situation vereinnahmen zu lassen, tritt man aus dem Verhandlungsraum in der eigenen Vorstellung kurz auf den imaginären Balkon heraus. Dort lässt man seinen Blick in die Ferne schweifen und genießt den Ausblick; ein Moment des Durchatmens. Schnell merkt man, wie sich die Anspannung abbaut und man den notwendigen emotionalen Abstand wieder herstellt.
Der Balkon ist kein realer, sondern ein fiktiver Ort, an dem wir uns sicher und wohl fühlen. Für jeden von uns ist es etwas anderes. 
In der Vorbereitung auf Verhandlungen sollte man sich also fragen, was denn der eigene "Balkon" ist, auf den man sich kurz zurückziehen kann. 

Chicken

Das Chicken Game oder Angsthasenspiel hat seinen Ursprung eigentlich in der Spieltheorie. Kurz zusammengefasst geht es um eine Mutprobe. Im klassischen Beispiel fahren zwei Autos mit hoher Geschwindigkeit aufeinander zu. Die Person, die zuerst ausweicht, verliert. Weicht niemand aus, kommt es zum Frontalcrash und beide verlieren. 
In Verhandlungen kann man die Chicken-Taktik relativ häufig beobachten; vor allem dann, wenn Personen eine distributive oder kompetitive Verhandlungsstrategie bevorzugen.
Ein riesiger Fan der Chicken-Taktik war während seiner Amtszeit Donald Trump, der beispielsweise gerne einmal einen Nuklearkrieg mit Nordkorea in Aussicht stellte, sollte sich Kim Jong-un nicht von seiner Position verabschieden. 
Die Chicken-Taktik hat selbstverständlich ihren Wert und führt manchmal auch zu Erfolgen. Gleichzeitig besteht wie bei allen distributiven Taktiken die Gefahr, die Beziehung zur anderen Partei auf Dauer zu beschädigen. Zudem ist immer die Gefahr gegeben, dass niemand ausweicht und man letztendlich mit einem großen Schaden umgehen muss. Hat man das Chicken-Game gestartet, weicht aber selbst aus, nimmt die eigene Reputation erheblichen Schaden und man wird sich in zukünftigen Verhandlungen in einer schwächeren Position wiederfinden.
Ist man in einer Verhandlung, in der jemand das Angsthasenspiel beginnen möchte, ist es ratsam, den Startschuss erst einmal zu ignorieren. Stattdessen kann man die Situation und die möglichen Konsequenzen aufzeigen und die andere Partei dazu aufrufen, noch einmal in sich zu gehen. Hat man sich im Vorfeld mit angemessen mit Alternativen beschäftigt und kann auf eine akzeptable Alternative zurückgreifen, besteht immer die Möglichkeit erst gar nicht am Spiel teilzunehmen. Damit ein Angsthasenspiel startet, braucht es schließlich die Beteiligung aller Parteien. Ist diese nicht gegeben, fährt nur ein Auto los und man selbst steigt erst gar nicht ins Auto ein. 

Explodieren

Verhandlungen besitzen immer das Potenzial sich emotional aufzuladen. Argumente werden nicht akzeptiert oder schlicht ignoriert, Halb- oder Unwahrheiten werden offengelegt oder der Prozess bewegt sich nur langsam in die gewünschte Richtung. Manchmal ist es auch nur die eigene emotionale Verfassung, die den Charakter eine Verhandlung verändert.
In Ausnahmefällen kann es dann dazu kommen, dass wir die Fähigkeit zur Emotionsregulierung verlieren bzw. bewusst ignorieren und sprichwörtlich explodieren. Dinge, die wir uns sonst nur denken würden, finden den Weg in das Gesprochene.
Die Explosion wirkt dann wie eine Katharsis, in der unterdrücke Gefühle zum Vorschein kommen und man sich selbst eine Form der Erleichterung verschafft.
Das große Problem ist dabei jedoch die Dauerhaftigkeit des erleichternden Gefühls. Denn meistens folgt der Explosion sehr schnell die Einsicht, über das Akzeptable hinausgegangen zu sein. Das eigene Verhalten erscheint unangemessen und unverhältnismäßig. Statt befreit zu sein, stellt sich ein schlechtes Gewissen ein und wir bereuen den Ausbruch.
In der Vorbereitung auf Verhandlungen sollte man sich deshalb gezielt mit den eigenen Mustern auseinandersetzen, um frühzeitig Signale für eine drohende Explosion zu erkennen. Erst und nur dann kann man durch mit Hilfe von trainierten Instrumenten das Unglück meistens abwenden. 

Fluch des Gewinnenden

Kann man mit einem Verhandlungsergebnis unzufrieden sein, auch wenn der eigene Vorschlag angenommen wurde? Ja!

Ein schönes Beispiel ist hierfür "Der Fluch des Gewinnens". Man macht einen Vorschlag, der von der anderen Partei ohne Zögern  akzeptiert wird. An sich müsste man  jetzt über das Ergebnis glücklich sein. Schließlich hat man genau das bekommen, was man sich vorgenommen hat. Doch durch das Ausbleiben einer Verhandlung keimt nun der Zweifel. Warum hat die andere Partei direkt zugesagt? Gibt es etwas, das ich nicht weiß, was aber mein Ergebnis hätte verbessern können? Hätte ich mehr Wert für mich in Anspruch nehmen können?

Statt zufrieden zu sein ,geht man am Ende mit einem schlechten Gefühl au der Verhandlung.

Wie kann man das vermeiden? 

Als die Person, die den Vorschlag macht, kann man zuerst versuchen, die Sicht der anderen Partei noch besser zu verstehen und so die Verhandlungsspanne besser abschätzen. 

Als die Person, die das Angebot bekommt, gilt: Lieber ein bisschen verhandeln, auch wenn man direkt zufrieden ist. Vielleicht kann man das Ergebnis so noch ein bisschen für sich verbessern. Auf jeden Fall geht die andere Person mit einem besseren Gefühl aus der Verhandlung, was zukünftige Verhandlungen mit dieser Person positiv beeinflussen kann.

Fragezeichen

 In Verhandlungen liegt eine Hauptaufgabe darin, die andere Seite zu überzeugen. Nur so lassen sich eigene Interessen bei unterschiedliche Anfangssichtweisen realisieren. Gute Argumente sind eine Säule auf denen Überzeugungskraft ruht. Die Darstellung der Argumente eine wichtge zweite Säule.
Bei der Darstellung der Argumente wird viel Aufwand betrieben, um die Reihenfolge festzulegen. Sollte das wichtigste zu Beginn oder am Ende stehen? Für beide Möglichkeiten sprechen gute Gründe. Was aber ist mit dem Abschluss und der Zusammenfassung der eigenen Argumente? Die meisten würden mir hier antworten, dass die Zusammenfassung, die wichtigsten Punkte noch einmal in einer Aussage zusammenfasst. Aber warum muss es eine Aussage sein? Gibt es nicht noch eine andere Möglichkeit?
Ja, die gibt es. Man kann auch eine einfache Frage als Abschluss stellen und somit die Beantwortung der Frage bei der anderen Partei ansiedeln. Mit der Frage beginnt die andere Person selbst zu reflektieren und zieht dafür alle Argumente für die Überlegung heran. Kommt die Person letztendlich zum gewollten Ergebnis, ist die Wirkung viel stärker, als wenn man ihr das Ergebnis sagt.
Mit der Fragetechnik ist kein Automatismus verbunden. Daher sollte man sehr gut überlegen, wann man die Technik einsetzt. Denn im schlimmsten Fall kommt die andere Person zum vollkommen gegensätzlichen Schluss, womit die Überzeugung gescheitert ist. Die Fragetechnik sollte also nur dann eingesetzt werden, wenn die Schlussfolgerung quasi feststeht. 

Gehen

Wie sollte man sich verhalten, wenn eine Verhandlungspartei beharrlich unverschämte Forderungen auftstellt oder sich in einer vollkommen inakzeptablen Art und Weise verhält?

Die Antwort ist einfach: Gehen.

Wir vergessen leicht, dass Verhandlungen zwar hinter geschlossenen Türen stattfinden, aber geschlossen eben nicht verschlossen bedeutet. Wir haben damit immer die Möglichkeit und die Freiheit aufzustehen und zu gehen. In machnen Fällen ist das Gehen auch die einzige Möglichkeit, eine festgefahrene oder unangemessene Situation zu beenden.

Ein respektvoller Hinweis auf die wahrgenommene Schiefe der Situation reicht als Begründung aus, um das Gehen zu legitimieren. Im Gegensatz zu einem Abbruch der Verhandlung sollte man beim Gehen noch auf die Möglichkeit der Fortführung der Verhandlung hinweisen und die Wiederaufnahme sogar als die gewünschte Option hervorheben.

Damit wird das Gehen zu einer Pause und einer Möglichkeit die Situation neu zu durchdenken; für beide Seiten.

Geholfen oder geschadet?

Verhandeln Sie trotz oder wegen Ihrer Verhandlungsführung erfolgreich? Könnte der Verhandlungserfolg vielleicht größer sein?

Diese beiden Fragen stelle ich den Teilnehmenden in Workshops, Veranstaltungen und Vorlesungen fast immer direkt am Anfang.

Viele Personen glauben, gut zu verhandeln, da sie Erfahrung mit Professionalität gleichsetzen. 

Wie bei allen Fähigkeiten macht aber erst die Kombination aus Training, Übung, Anwendung und Reflexion die Meisterin oder den Meister über die Zeit. 

Den Startpunkt bei dieser Reise stellt ein realistisches Bild der eigenen Fähigkeiten und Herangehensweisen dar. Wie also ist es bei Ihnen?

Schaden oder helfen Ihre Art in Verhandlungen?

Januskopf - Empathie

Ein Verständnis für die emotionale Situation der anderen Verhandlungsperson kann in vielen Fällen der Grund für eine erfolgreiche Verhandlung sein. Schließlich kann man durch das Verständnis eventuell den vorhandenen Optionsraum erweitern, Hürden reduzieren oder gar vollständig beseitigen sowie Möglichkeiten finden, die eigene Überzeugungskraft zu erhöhen.
Das heisst aber nicht, dass Empathie grundsätzlich und immer zu besseren Ergebnissen führt und keine Obergrenze kennt.
So hilfreich Empathie ist, so sehr sollte man sich die Frage stellen, ob man vielleicht eigene Interessen aus dem Auge verliert oder durch ein zu hohes Verständnis notwendige Forderungen für das Weiterkommen in Verhandlungen vernachlässigt. 
Der Nutzenverlauf von Empathie gleicht damit keiner stetig, steigenden Linie, sondern eher einem umgedrehten U. Keine und wenig Empathie ist ebenso problematisch, wie zu viel davon. Das beste Ergebnis liefert eine gesundes Maß an Empathie, bei dem man immer noch den Blick auf das Wesentliche hat. 

Miteinander oder gegeneinander?

Wie verhandelt man erfolgreicher? Miteinander oder gegeneinander? 
Nehmen wir das Spiel Jenga. Normalerweise spielt man Jenga solange bis eine Person erfolglos versucht ein Steinchen oben anzulegen. Scheitert das, verliert die Person durch ihren Fehler und man selbst wird automatisch zum Gewinner.
Als Ergebnis hat man in diesem Fall zwei Dinge erreicht: Erstens ist das Ende des Spiel ein zerstörter Turm, zweitens erreichte der Turm vor dem Einsturz nie die maximal mögliche Höhe. Schließlich achtete man beim Spielen darauf, es der anderen Person möglichst schwer zu machen. Drittens ist mindestens eine Person unzufrieden mit dem Ergebnis.
So wie wir Jenga spielen, verhandeln wir häufig. Man kann nur gewinnen, wenn die andere Person verliert. Damit man möglichst schnell gewinnt, erschwert man der anderen Person das Handeln und versucht zudem den Handlungsspielraum einzuschränken.
Was passiert aber, wenn man den Fokus verändert und gewinnen als die höchste, erreichbare Höhe definiert. Damit ist nicht mehr die andere Person die Gegnerin oder der Gegner, sondern eine Verbündete oder ein Verbündeter. 
Man denkt jetzt gemeinsam über mehr Möglichkeiten nach, lernt sich besser kennen und schafft ein besseres Ergebnis als im anderen Fall. 
Warum also verhandeln wir oftmals nicht miteinander, sondern gegeneinander? Weil wir so sozialisiert sind und von einer Nullsummenannahme ausgehen. In dem Moment, in dem wir dies aber anzweifeln, sind wir schon auf dem Weg zu einem besseren Ergebnis.

Overvieweffekt

Der Begriff "Overview-Effekt" wurde von Frank White geprägt. In seiner Untersuchung stellte er bei Astronautinnen und Astronauten eine Bewusstseinsveränderung fest, die ihren Ursprung in der tiefgreifenden, emotionalen Erfahrung des Verlassens der Erde hatte. 
Nach dem Besuch des Weltalls und dem Blick auf die Erde hatte sich bei den Raumfahrerinnen und Raumfahrern die Wahrnehmung auf die Erde samt allen Lebens verändert. 
Ein Gefühl der Ehrfurcht, ein Erkennen der Verbundenheit allen Lebens auf der Erde, eine Relativierung von Mensch gemachten Grenzen und Unterschieden sowie ein starkes Gefühl der Verantwortung für unsere Lebenswelt und Umwelt hatte sich eingestellt.
Der Overview-Effekt kann auch in Verhandlungen eine große Hilfe sein; gerade dann, wenn man sich in einer emotional aufgeladenen Situation befindet. 
Anstatt sich von dem negativen Erlebnis vereinnahmen zu lassen und tritt man einen Schritt zurück und betrachtet die Situation aus der Entfernung und fragt sich: Welche Bedeutung hat dieser Aspekt für das übergeordnete Ganze? Ist es sinnvoll, hier zu streiten oder zu diskutieren? Schafft man gerade Nutzen?
Lautet die Antwort "Nein" - was meistens der Fall ist - sollte man sich wieder auf das Wichtige fokussieren und die Kleinigkeit fallen lassen. In unseren Workshops trainieren wir diese Technik, damit man gut vorbereitet in Verhandlungen geht und anderen dabei helfen kann, in Verhandlungen das große Ganze nicht aus den Augen zu verlieren. 

Redepause

 Fragt man Personen, wie Sie die Zeit beschreiben, in der eine andere Person spricht, kann man häufig zwischen den Zeilen lesen, dass es eigentlich nur eine Redepause ist. 
Man wartet, bis man selbst wieder sprechen kann. Dauert das gefühlt zu lange, möchte man die andere Person unterbrechen. D.h. viele hören gar nicht wirklich zu, sondern warten nur darauf, selbst wieder sprechen zu können. 
Um zumindest den Anschein zu erwecken, dass man zuzuhört, wird ein Schnipsel der anderen Person aus deren Anfangsworten genommen und darauf reagiert. Man nutzt die restliche Sprechzeit der anderen Person, um die eigene Antwort vorzubereiten.
Mit dieser Vorgehensweise nimmt man sich in Verhandlungen die Chance etwas über die andere Person und deren Interessen zu erfahren. Das wäre aber wichtig, um die eigenen Interessen durchzusetzen. Schließlich braucht man für eine Einigung die Zustimmung der anderen Person. Dafür muss sich die andere Person gehört, verstanden und im Vorschlag berücksichtigt fühlen.
Für die Vorbereitung auf Verhandlungen gehört es somit dazu, den Drang zu reden zu reduzieren und vielmehr im Jetzt bei der anderen Person zu sein. 

Schneeballtaktik/Snowballing

In Verhandlungen kann es gerade bei sehr kompetitiven Personen vorkommen, dass wichtige Informationen zwar bereitgestellt werden, diese aber so gut in einer Masse an Informationen versteckt sind, dass man sie nicht oder nur mit viel Aufwand finden kann. 
Im Umgangssprachlichen wird dies auch gerne mit dem "Kleingedruckten" umschrieben, in dem die nachteiligen Aspekte versteckt werden. Es ist also schon alles da, aber eben nicht offensichtlich. 
Findet das Verschleiern bewusst und zielgerichtet in Verhandlungen statt, spricht man von der Schneeballtaktik oder dem Snowballing. 
Im Gegensatz zu anderen Taktiken gibt es bei der Schneeballtaktik keine leichte Abkürzungsmöglichkeit zum Ziel. 
Stattdessen gilt es durch geschicktes Fragen oder eine systematische, aufwendige Analyse der bereitgestellten Informationen das Relevante zu finden.
Eine andere Sache ist es, wenn die andere Partei aus Unwissenheit oder aus einer übersteigerten Offenheit zu viel weitergibt. Denn hier kann man im Dialog durch ein geleitetes Fragen, schnell zum Wesentlichen vordringen. Gleichzeitig sollte man sich auch selbst immer fragen, ob man aus Versehen die andere Partei mit zu viel Informationen überfrachtet.

Schreiben

Wir führen Verhandlungen oftmals nicht im persönlichen Gespräch, sondern nutzen E-Mails als Kommunikationsmittel. E-Mails sind gerade für Verhandlungen von Vorteil, da Studien zeigen, dass dadurch die Qualität der Argumente an Bedeutung gewinnt und Verzerrungen aus dem persönlichen Kontakt ausgeschaltet werden. Man kann die eigene Antwort auch selbst besser durchdenken und die eigene Position klarer zum Ausdruck bringen.

Verhandlungen per Mail sind aber auch problematisch. So zeigen Studien, dass durch die E-Mail-Kommunikation wichtige Hinweise fehlen, die wir im persönlichen Gespräch sammeln könnten. Es fällt schwer die Gefühlslage der anderen Person richtig einzuschätzen, die Hierarchie von Interessen lässt sich nur aus dem Text ablesen und man neigt dazu, Dinge weniger diplomatisch zu schreiben. Das alles kann erklärt, weshalb Verhandlungen per Mail oftmals schwieriger verlaufen und eine emotionale Eskalation wahrschenlicher wird. 

Selbstverständlich kann man die negativen Aspekte reduzieren. Beispielsweise kann man vor Beginn der E-Mail-Verhandlung das persönliche Gespräch suchen und sich auf die Art und Weise des Austausches einigen. Was immer hilft, ist das Bewusstwerden, dass die Empfängerin oder der Empfänger der eigenen Nachricht ein Mensch ist, mit Stärken und Schwächen, mit Interessen und Ängsten. Das klingt recht banal, aber wenn man ehrlich zu sich ist, stereotypisiert man die andere Person doch recht häufig und die Vereinfachung ist dann auch nicht besonders schmeichelnd für die andere Person.

Schutz

Walmart, Amerikas größter Einzelhändler hat eine neue Botschaft an seine Lieferanten gesendet: "Wir werden keine höheren Preise mehr zahlen." Diese unmissverständliche Warnung sprach der Vorstandsvorsitzende Doug McMillon selbst letzten Monat aus, als er vor Unternehmen auftrat, die ihre Produkte über Walmart verkaufen. 
Walmart ist nicht das einzige Unternehmen, das gerade damit beginnt, seine bestehende, distributive Verhandlungsstrategie weiter zu verschärfen oder von einer kooperativen zu einer distributiven Strategie zu wechseln. 
Anstatt auf gemeinsame Gewinne zu setzen, wird der Fokus von vielen Unternehmen bedingt durch die zahlreichen Krisen und die Verschlechterung der Wirtschaftslage auf den eigenen Vorteil gelegt. 
Verhandlungstaktiken, die diese Denkweise verkörpern sind damit wieder verstärkt in Mode und werden nachgefragt.
Es bestehen aber berechtigte Zweifel, ob dieses Vorgehen tatsächlich zielführend und langfristig erfolgreich sein wird. Schließlich hat die Vergangenheit gezeigt, dass kooperatives Verhalten die eigentliche Gewinnbasis darstellt. 
Eine Abkehr davon mag kurzfristig Nutzen erzeugen, aber man sollte die damit verbundenen Gefahren nicht vergessen. 
Ungeachtet dessen werden sich viele Verhandlungen in nächster Zeit im Charakter verändern. 
Es gilt sich also zu schützen und auf die neue Situation einzustellen. Der Umgang mit distributiven Taktiken ist zu trainieren, damit man in Verhandlungen eigene und geteilte Interessen durchsetzen kann. Gleichzeitig wird es notwendig sein, auch in diesen Verhandlungen wieder an das Gemeinsame und Geteilte zu erinnern. Auch das gilt es vorab zu durchdenken und zu üben.

Spielfeld

Verhandlungen entsprechen in vielen Aspekten einem Fussballspiel, bei dem man den Platz betritt und dort auf die andere Mannschaft trifft. Sobald das Spiel durch die Schiedsrichterin freigegeben ist, verengt sich die Wahrnehmung auf das Geschehen auf dem Spielfeld. 

Hat man Kontrolle über das Spiel, wird die gewählte Taktik aufrecht erhalten und verfeinert, um die Kontrolle zu erhöhen. Merkt man hingegen, dass die Kontrolle fehlt, wird die gewählte Taktik verändert und angepasst, um Zugriff auf das Spiel zu gewinnen und das Machtverhältnis zu eigenen Gunsten zu drehen. 

So logisch das ist, so falsch kann diese Herangehensweise in beiden Fällen sein und eine Niederlage verursachen. Denn manchmal liegt der Schlüssel für den Erfolg außerhalb der spielenden Mannschaften auf dem abgestreuten Spielfeld. 

Ein Einwechselspieler kann beispielsweise die Dynamik und das Gefüge des Spiels vollkommen verändern. Die Zuschauer auf den Rängen können durch ihr Verhalten das Geschehen des Spiels nachhaltigen beeinflussen. 

All das gibt es auch in Verhandlungen. Verändert man die Verhandlungsmannschaft durch das Ein- oder Auswechseln einer Person, kann sich die Verhandlung dadurch dramatisch verändern. Bislang unbeteiligte Personen außerhalb der Verhandlung können eingebunden werden, um die andere Seite außerhalb der Verhandlung zu erreichen und zu beeinflussen. 

Vor und während der Verhandlung gilt es also das Spielfeld nicht nur auf den offensichtlichen und naheliegenden Bereich zu begrenzen, sondern über die Seitenlinien zu schauen und sich der Bedeutung der möglichen Einflussgruppen außerhalb des Spielfelds bewusst zu werden. 

Sweeteners

Manchmal braucht es noch einen kleinen Schubs, damit eine Verhandlung abgeschlossen werden kann. Diesen letzen Impuls können Sweeteners erzeugen. Sie machen das vorhandene Angebot noch etwas schmackhafter und können genau diese Wirkung entfalten. Der Einsatz von Sweeteners sollte jedoch immer mit Bedacht gewählt werden. Erstens sollte ein Sweetener einen zusätzlichen und wirklichen Wert für die andere Verhandlungspartei bieten. Zweitens ist darauf zu achten, dass dadurch nicht der Verhandlungsprozess selbst noch einmal geöffnet wird und eine bestehende Eingung grundsätzlich in Frage gestellt wird. Drittens gilt es das Gefühl einer Überrumpelung oder Manipulation zu vermeiden. Ein gut gemeintes Angebot kann schnell Skepsis erzeugen und die eigene Person in ein schlechtes Licht rücken. Viertens ist auch die langfristige Wirkung zu beachten. Verwendet man Sweeteners häufiger oder sogar standardmäßig, kann damit eine Erwartungshaltung bei der anderen Person erzeugt werden. Ein Sweetener wird damit automatisch erwartet und ein Ausbleiben verringert die Zufriedenheit mit dem Verhandlungsergebnis oder verhindert gänzlich eine Einigung.

Weglassen

 Um zu überzeugen, neigen wir leicht dazu, möglichst viele Argumente aufzulisten. Je mehr Argumente, desto besser. Schließlich stehen viele Argumente für eine besonders stabile Basis des Gesagten und eine gute Vorbereitung.
So richtig das auf den ersten Blick erscheinen mag, so falsch und nachteilig kann diese Vorgehensweise sein.
Denn eine zu hohe Anzahl an Argumenten kann bei der anderen Seite zu Skepsis führen. Warum sollte jemand so viele Punkte nennen? Soll hier etwas vertuscht oder verdeckt werden? Zwei Fragen, die alleine durch die Zahl der Argumente geweckt werden können. Statt überzeugend zu sein, beginnt dann das Hinterfragen der einzelnen Punkte durch die andere Partei und das Suchen nach Inkonsistenzen.
In Verhandlungen sollte man sich daher zuerst nur die zwei oder drei schlagkräftigstem Argumente nehmen und für die eigene Begründung nutzen.
Manchmal entfaltet sich die Wirkung einer Aussage auch erst aus dem wahrnehmbaren Nichtgesagten oder dem bewussten, offensichtlichen Weglassen. Dies ist gerade dann der Fall, wenn das Fehlen dort auftritt wo bei der anderen Seite die größte Erwartungshaltung vorhanden ist oder eine gefühlte Selbstverständlichkeit vorliegt. 

Wert schaffen oder einfordern

Wert schaffen und Wert für sich einfordern sind essentiell für den Erfolg von Verhandlungen. Ohne zuerst möglichst viele Möglichkeiten zu erzeugen, bleibt die zu verteilende Verhandlungsmasse begrenzt. Gleichzeitig hilft es nicht, sich auf das Schaffen von Wert zu konzentrieren, wenn man anschließend für sich zu wenig einfordert.

Trotz dieses Zusammenhangs fokussieren sich Verhandelnde oftmals nur auf einen Teil und vernachlässigen den anderen. Beim Schaffen von Wert kennen viele Verhandelnde nur das sogenannte Logrolling, was so viel bedeutet wie: Ich biete ein Entgegenkommen in einem Punkt an, um bei einem anderen Punkt ein Zugeständnis zu erhalten. Weitere Herangehensweisen beim Schaffen von Wert sind jedoch unbekannt. 

Beim Einfordern von Wert zeigt sich, dass Verhandelnde häufig ihrer gefühlten Erfahrung vertrauen und nur wenig Herangehensweisen kennen. Dabei zeigt sich in Studien, dass durch Training die Fähigkeit verbessert werden kann und somit bessere Ergebnisse erzielt werden. 

Insgesamt besitzen die meisten Verhandelnden ein grundsätzliches Verständnis, was das Schaffen und Einfordern von Wert in Verhandlungen betrifft. Um aber Expertin oder Experte zu werden, ist es entscheidend, ob man Chancen erkennt, durch die man sich selbst weiterentwickeln kann. Schließlich geht es darum, das anfängliche mentale Modell eines Beginnenden zu einem Expertenmodell zu entwickeln.

Zuhören 1

Die einfachste Möglichkeit in Verhandlungen die Interessen und Bedenken der anderen Person zu erfahren, ist das Zuhören. 
So banal das klingt, so oft scheitern wir doch daran. 
Anstatt die Gesagte wirklich zu hören, interpretieren wir die Aussage, setzen sie in einen anderen Kontext, erweitern sie mit einem gedachten Nebensatz oder ignorieren sie schlicht. 
Warum? Weil es für uns einfacher ist. Weil wir wir ähnliches schön häufig gehört haben und deshalb zu wissen glauben, was gemeint ist oder weil es nicht zu unserem Wunschdenken passt.
Der Wert des Zuhörens liegt in Verhandlungen aber nicht nur auf dem Gesagten, sondern ebenso auf dem, was bewusst ausgelassen wurde. Hier können beispielsweise die Gründe liegen, die die Verhandlung erschweren oder die Möglichkeiten enthalten sein, wie man den Nutzen der Verhandlung noch erhöht. Sobald man das erkannt hat, öffnen sich die Türen zu neuen Möglichkeiten.
Das richtige Zuhören gehört damit zu jenen grundlegenden Fähigkeiten, die man immer wieder verbessern sollte. Zumindest sollte man sich daran erinnern, was es heisst zuzuhören. 
Techniken wie das Nachfragen, ob man eine Aussage richtig verstanden hat oder die Zusammenfassung des Gesagten mit eigenen Worten verbunden mit der Bitte, das eigene Verständnis gegebenfalls zu korrigieren, sind ebenso einfach wie wertvoll.
Die Sensibilisierung für das richtige Zuhören und dessen Training ist deshalb immer ein wichtiger Bestandteil aller Veranstaltungen und Workshops.

Zuhören 2

Zuhören ist in Verhandlungen nicht nur eine wichtige Informationsquelle. Zuhören ist auch ein Ausdruck der Wertschätzung und des Respekts. 
Hat man das Gefühl, die andere Person schenkt uns keine Aufmerksamkeit und hört uns nicht zu, kann das schnell kränkend wirken. Gleiches gilt, wenn wir selbst den Eindruck hinterlassen, nicht mit der angemessenen Aufmerksamkeit den Gedanken der anderen Person zu folgen. 
Verhandlungen können in diesem Fall eine unerwünschte Entwicklung nehmen und sich zu Konflikten entwickeln. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns der Verhandlung nimmt zu.  
Da spielt es keine Rolle, ob die Interessen und Ziele der Verhandlung vielleicht sogar erreicht werden könnten. Die persönliche Kränkung kann überwiegen.
Manche Personen setzen das Nicht-Zuhören bewusst als Taktik ein, um Verunsicherung zu schüren und sich selbst einen Vorteil zu verschaffen. Dies mag sogar manchmal gelingen, da die Überrumpelung oftmals unerwartet kommt und in der Vorbereitung nicht beachtet wurde. Man sollte aber nie vergessen, dass sich diese negative Erfahrung in das Langzeitgedächtnis brennen und die zukünftige Beziehung belasten wird. Fängt sich eine Person schnell oder ist gut vorbereitet, verpufft der erhoffte Effekt ohnehin und wird durch eine fehlende Bereitschaft Zugeständnisse zu machen in der Verhandlung ersetzt. Das Ergebnis bleibt für die einsetzende Person eine Schwächung und schlechtere Position in der Verhandlung. 
Wer das nicht glauben mag, soll sich das gewählte Foto genau anschauen und sich folgende Frage stellen: Wer ist hier schwach und wer stark?